Decidir não é o problema: porque a comunicação falha na execução

Tomar decisões faz parte da rotina diária de qualquer empresa. Todos os dias, equipas e líderes definem prioridades, ajustam estratégias e dão orientações com o objetivo de fazer avançar o negócio.

À primeira vista, o processo parece simples. Mas não é.

Porque entre o momento em que alguém decide e o momento em que outra pessoa executa, existe uma jornada de comunicação que pode correr muito bem, ou muito mal.

É precisamente neste intervalo, entre a decisão e a execução, que começam muitos dos problemas invisíveis.

A comunicação é uma ferramenta poderosa. No entanto, a forma como é colocada em prática pode, muitas vezes, prejudicar seriamente pessoas e organizações. Curiosamente, quando funciona, sustenta decisões e estratégias, mas ainda assim, tende a ser desvalorizada.

A comunicação sofre, por isso, de algo que lhe é inerente: a invisibilidade.

E não é o único desafio.

Quando as decisões são partilhadas dentro das empresas de forma incompleta ou apressada, como acontece tantas vezes, assume-se que a intenção da mensagem é óbvia. Parte-se do princípio de que a outra pessoa “vai perceber”, que o contexto é claro e que a urgência é evidente. É aqui que surgem os primeiros desvios.

Quando a comunicação falha, sobretudo na origem, a decisão começa imediatamente a perder valor. O que era claro para quem decidiu deixa de ser evidente para quem executa.

Neste ponto, a interpretação passa a ser o primeiro filtro do alinhamento.

E, a partir desse momento, a execução deixa de ser uma continuação da estratégia e passa a ser uma tentativa de adivinhação.

Eu própria, em várias situações profissionais, já tive que lidar com este dilema. Perante uma decisão que não consegui compreender ou que interpretei erradamente, tive que repensar a forma como funcionava a minha lógica de raciocínio. Quero dar-vos um exemplo.

Quando comecei a trabalhar como profissional independente na minha marca “Pássaro Amarelo”, iniciei funções como assistente executiva numa empresa. As condições implicavam o trabalho em regime de part-time, ainda que sem horário previamente definido.

Logo no primeiro dia, uma das primeiras tarefas que me foi atribuída foi organizar a compra de uma coroa de flores para um funeral.

É verdade.

À partida, parecia um pedido simples. E, ainda assim, foi mal interpretado.

Fiz o que me pediram: encontrei um parceiro que vendia flores para funerais e pedi que a coroa fosse entregue na empresa, com urgência, tal como me tinha sido indicado.

O problema é que não era isso que estava implícito.

A coroa deveria ter sido entregue diretamente na igreja, onde o corpo estava a ser velado. Isso obrigou a que um colaborador da empresa tivesse que viajar rapidamente para a igreja, antes de terminar o serviço fúnebre.

É caso para dizer que uma decisão mal interpretada, transforma-se. E, muitas vezes, transforma-se em erros operacionais que obrigam ao alinhamento das equipas.

 

Comunicação nas empresas: porque não é uma ação isolada, mas um sistema

Existe uma tendência muito comum nas empresas: tratar a comunicação como uma ação pontual e individualizada, desligada de tudo o resto o que acontece na organização.

Envia-se um e-mail e, para nós, isso já é comunicação.
Escreve-se a ata de uma reunião e acredita-se que a mensagem foi transmitida.
Partilha-se uma comunicação do CEO à equipa e assume-se que existe uma estrutura sólida de comunicação.

A partir daí, cria-se a ideia de que a comunicação aconteceu e que a empresa “faz comunicação”.

Mas não é isto que acontece.

Comunicar não é um momento. É um sistema.

A comunicação atravessa toda a organização. Está na forma como a informação é estruturada, na forma como as decisões são transmitidas e, sobretudo, na forma como são interpretadas e executadas.

É, por isso, um sistema.

E quando é pensada como tal, passa a assumir um papel estrutural dentro da empresa. Mais do que isso: permite enquadrar o confronto como parte natural do funcionamento organizacional e utilizá-lo como um instrumento necessário para corrigir desvios e alinhar decisões.

Quando é vista como uma ação isolada, a comunicação torna-se reativa. Surge para resolver problemas, apagar falhas ou dar resposta a urgências. Não existe continuidade, nem coerência. Cada interação vive por si, desligada do todo.

Ao longo do meu percurso, trabalhei em várias empresas onde existia um problema estrutural na comunicação.

Por um lado, havia um receio claro do confronto e, consequentemente, da utilização de uma comunicação assertiva que pudesse, de alguma forma, “chocar” a sensibilidade de alguns colaboradores.

Por outro, as decisões eram frequentemente confusas, sendo pouco claro o propósito das mensagens. Isto tornava-se ainda mais evidente em momentos de mudança estrutural, que não eram comunicados de forma clara às equipas.

O resultado era previsível: insegurança.

Surgia um receio legítimo em relação ao futuro dos cargos, às decisões em curso e ao rumo da empresa. E quando as pessoas trabalham com medo, deixam de trabalhar com clareza.

Este é um exemplo claro de como uma comunicação pouco estruturada gera instabilidade e de como essa instabilidade afeta diretamente o funcionamento das organizações.

Na Pássaro Amarelo, é precisamente este o trabalho que desenvolvemos: não queremos apenas melhorar a forma como as empresas comunicam, mas estruturar a comunicação como um sistema que liga decisão, contexto e execução.

 

O que está por detrás de empresas com boa comunicação interna

Há empresas e marcas que ganham, naturalmente, o estatuto de boas comunicadoras. E, há o caso oposto, de negócios que se arruinam por causa de uma má comunicação.

No primeiro caso, os processos parecem decorrer com naturalidade, as decisões são implementadas sem grandes fricções e as equipas aparentam ter uma compreensão clara do que é esperado delas. Todos sabem procurar a informação que responde a uma dúvida pontual na rotina do trabalho e evitam-se trocas constantes de e-mails, que apenas criam uma pressão desnecessária “para responder”.

Falo aqui, da minha própria aprendizagem.

Sempre trabalhei com sistemas que me empurraram para elevadas cargas de trabalho, sendo estimulada a troca constante de e-mails. Mas, também devido a isso, já fui chamada a atenção pela quantidade de e-mails que enviava, quando podia simplesmente realizar uma chamada para resolver uma determinada questão.

Por isso, conheço bem esta pressão.

Uma boa comunicação é também aquela que simplifica. Aquele em que, olhando para um contexto, perceber que o assunto seria mais facilmente resolvido com uma reunião online, do que com trocas infinitas de e-mails.

Para isso, não chega só ter sensibilidade. É preciso ter regras claras daquilo que se pode considerar “uma boa comunicação”.

Assim, o que está por detrás de uma empresa que funciona, não é um sistema espontâneo de bom senso e razão. É, quase sempre, uma estrutura invisível que assenta na forma como as decisões são enquadradas, na clareza com que são comunicadas e, sobretudo, no alinhamento entre aquilo que é decidido e aquilo que é executado.

Não é a quantidade de comunicação que garante este equilíbrio, mas sim a sua consistência e, acima de tudo, a sua razoabilidade.

É neste ponto que a comunicação deixa de ser um esforço adicional e passa a ser parte integrante do funcionamento da organização. Não surge apenas para resolver problemas ou responder a urgências, mas como um elemento contínuo que liga estratégia e operação.

Isto não significa que não existam erros ou momentos de tensão. Significa, sim, que existe um sistema capaz de os absorver e corrigir sem comprometer o equilíbrio global da empresa. Quando essa base existe, a organização deixa de depender de esforços individuais constantes e passa a operar com maior estabilidade.

É precisamente esta dimensão que, muitas vezes, não é visível. Aquilo que se observa é apenas o resultado de um trabalho estrutural que acontece nos bastidores.

Por isso, a Pássaro Amarelo não é apenas uma marca de escrita e de comunicação. Tem a capacidade de contar uma narrativa pessoal, a história de alguém, mas também, de olhar para os negócios como um ecossistema onde diversos pilares se cruzam: posicionamento, comunicação e execução.

 

A ilusão da boa comunicação: quando comunicar muito não significa comunicar bem

Comunicar não é suficiente para garantir o funcionamento de uma empresa. Isto porque, é possível comunicar muito e, ainda assim, comunicar mal. É possível ter presença e discurso, mas falhar uma estratégia global que funcione.

É aqui que nasce a ilusão da boa comunicação: a ideia de que comunicar resolve, quando, na realidade, o que está em causa é a forma como essa comunicação se integra no funcionamento do negócio.

Ou seja, é aquilo que nós chamamos de “ecossistema da comunicação”: integrado num determinado contexto humano, social e cultural.

Sem uma estratégia e uma boa execução, as decisões perdem-se no caminho, as equipas trabalham com aproximações e por “sensibilidade”. Um dia, quando nos damos conta, os problemas internos tomaram uma tal dimensão que, quando se tornam visíveis, já são difíceis de corrigir.

Por isso, mais do que comunicar melhor, é fundamental estruturar melhor. Perceber que a comunicação não é apenas aquilo que se diz, mas aquilo que permite que uma decisão chegue intacta ao momento da execução.

Não nos esqueçamos que é a execução que concretiza ideias e planos. Ela não deve, por isso, ser menosprezada.

É nesse mundo invisível que a comunicação, a decisão e a execução definem a consistência de um negócio e, por consequência, o seu futuro.